Наиболее сильный стимул к труду заложен в. Сущность и виды стимулирования. Общая и целевая формы

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Предыдущая

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Что такое мотив, мотивация, потребность? Какую роль они играют в процессе трудовой деятельности человека?

2. Примените методологию А. Маслоу для изучения мотивации учебной деятельности ваших однокурсников, трудовой деятельности родителей.

3. Как соотносятся между собой понятия «интерес» и «ценность»?

4. Какие ценности, по вашему мнению, доминируют в современном российском обществе?

5. Можно ли утверждать, что труд является ценностью у современной российской молодежи? Населения страны в целом? Ответ обоснуйте.

6. Опишите механизм мотивации в процессе трудовой деятельности. В каком месте этого механизма наиболее часто происходят сбои, и мотивация превращается в демотивацию? Почему?

1. Сущность и целевая структура стимулирования труда.

2. Виды стимулирования труда.

3. Зарубежный опыт стимулирования труда.

1. Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

Стимулирование труда связано с трудовым и экономическим поведением и основывается, главным образом, на материальных средствах вознаграждения, поощрения и санкций, в качестве которых выступает заработная плата.

В социально-экономической системе, основанной на товарно-денежных отношениях, значимость заработной платы для человека нормальна и бесспорна. Однако это не означает, что любая оплата труда является одновременно и его стимулированием. Наблюдения и исследования специалистов позволяют утверждать, что существует немало ситуаций, в которых оплата труда по объективным и субъективным причинам не оказывает стимулирующего воздействия на саму трудовую деятельность людей.

Поэтому в теориях стимулирования труда должны решаться две взаимосвязанные задачи:

а) выявление границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, может являться средством стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;

б) определение конкретных принципов и методов организации оплаты труда, которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности отдельного работника и целого коллектива.

Трудовая деятельность , как и всякая активность, характеризуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступают конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру, которая, в свою очередь, позволяет различать недифференцированный и дифференцированный эффекты стимулирования.

Суть недифференцированного эффекта заключается в том, что под воздействием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимы, самостоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами; одна или несколько целей предполагают отдельное, особенное стимулирование; одна цель стимулирования противоречит другой.

Дифференцированный эффект стимулирования выражается, например, в следующих проблемных ситуациях:

1. погоня за количественными результатами в стимулировании негативно отражается на качественных;

2. ориентация на количественные и качественные результаты одновременно приводит к экономической нерациональности труда или негативно отражается на сроках выполнения работ и обязательствах;

3. одна и та же оплата труда стимулирует количественные результаты, но не стимулирует качественные, поскольку работник уже достиг предела своих способностей в определенной работе;

4. поддержание материальными поощрениями или санкциями дисциплины, регламента и исполнительности не всегда является стимулированием самой работы;

5. стремление величиной заработной платы сохранить или привлечь кадры иногда приводит лишь к сохранению или притоку рабочей силы (неадекватной по квалификации и количеству);

6. одна и та же оплата труда может оказывать разное воздействие на трудовую активность в условиях дефицита кадров и их достатка (кадры могут просто спекулировать на своей незаменимости, значимости для производства в данный момент);

7. особенность оплаты труда в неблагоприятных условиях и во внеурочное время заключается в том, что стимулирование является не вознаграждением за конкретные результаты труда, а компенсацией за моральный и физический ущерб, который трудно точно измерить, критерии которого во многом субъективны (здесь необходим особый подход к работнику, беседа с ним по поводу заработной платы).

Проявление недифференцированного и дифференцированного эффекта стимулирования в сфере труда зависит:

· от размера оплаты труда (с помощью большей оплаты труда вероятнее достижение большего спектра целей);

· от особенностей личности работника (его мнения о величине стимула , способностей в разных аспектах трудовой активности).

По мнению социологов, занимающихся изучением проблем повышения результативности и эффективности труда, стимулир о вание выполняет ряд важных функций :

Экономическую функцию, сущность которой заключается в содействии повышению эффективности производства;

Социальную функцию, выделение которой обусловлено тем, что социально-экономическое положение работника в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая определенную позицию в системе общественного разделения труда;

Социально-психологическая функция проявляется в том, каким образом система организованных трудовых отношений оказывает воздействие на формирование внутреннего мира работника.

В рамках теории стимулирования очень важным является вопрос о его классификации. Исследователями трудовых отношений выделяется достаточно большое количество видов стимулирования.

А) Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование. При пропорциональном виде стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; изменение затрат усилий в плане их длительности или интенсивности предполагает пропорциональное изменение меры стимула.

О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере стимула; одинаковые затраты трудовых усилий во времени предполагают все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу.

В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование - это, прежде всего, определенные типы ожиданий оплаты труда, которые могут и не совпадать с реальной оплатой.

Различия между перечисленными видами стимулирования, несмотря на их сложность, иногда хорошо осознаются самим работником и очевидны для администратора. Доминирующим в трудовой активности можно считать пропорциональный тип стимулирования.

Прогрессивный стимул проявляется в том, что:

1) повышение оплаты лишь на ограниченное время вызывает эффект трудового энтузиазма , затем происходит адаптация к достигнутому и снова возникают ожидания увеличения вознаграждения, стимулирующее значение прежнего повышения оплаты теряется;

2) премиальные вознаграждения, если они начинают носить постоянный и регулярный характер, воспринимаются как гарантированные и сами собой разумеющиеся, в этом случае потребность в стимуле сохраняется;

3) увеличение стажа трудовой деятельности повышает профессионально-трудовую самооценку человека, обостряет чувство социального роста, потребность в продвижении; все это способствует установке человека на все более высокое вознаграждение;

4) потребность в увеличении стимула, естественная для всех случаев трудовой активности в пограничных условиях, т. е. условиях, приближающихся к сверхнормативным, необычным (в особенности работа во вредной среде, при вынужденной интенсивности, работа в сверхурочное время и выходные дни); поскольку человек не может определить настоящую цену данной трудовой активности, цену своих личных затрат и потерь, он часто неудовлетворен любой оплатой, ожидает или требует более высокой.

Приведенные ситуации отражают типичные явления, хотя возможны и исключения. Разные люди по-разному адаптируются к стимулу. Одних мысль о повышении оплаты труда занимает постоянно, других - непродолжительное время, т.е. люди неодинаково ценят достигнутое.

Также вовсе необязательно, что со стажем работы у человека сильно возрастают его профессионально-трудовые амбиции. Это касается и пограничных условий трудовой деятельности: если одни, согласно целому ряду проведенных социологических исследований, готовы работать сверхурочно, в выходные дни или во вредных условиях только за исключительно высокое вознаграждение, то другие - за обычную плату, а третьи - вообще не согласны.

Регрессивный стимул проявляется в том, что:

1) многие формы организационно-трудовых отношений и деятельности предполагают для человека особую сложность в начальный период, на стадии их введения, освоения, апробации ; именно этому периоду и должна соответствовать максимальная мера стимула;

2) человек приспосабливается к трудовой деятельности, со временем открывает в ней творческое содержание; значимость оплаты именно как стимула к труду при этом может снижаться, замещаясь значимостью творческого мотива.

Б) Жесткое и либеральное стимулирование. Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум, т. е. страх неполучения, недостижения ценностного минимума, в том числе и оплаты труда.

Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом привлечения является ориентация человека на некий ценностный максимум, т. е. привлекательная вероятность получения достижения ценностного максимума, в том числе и оплаты труда.

В практической деятельности стимулирующее воздействие принуждения и привлечения часто очень сложно разграничить. В то же время достаточно реальны ситуации, когда доминирует либо принуждение, либо привлечение. Категоризация принуждения как жесткого, а привлечения - как либерального стимулирования основывается на том, что принуждение более сильный фактор, влияющий на поведение. И жесткий, и либеральный виды стимулирования имеют свои недостатки, связанные, прежде всего, с определенными границами, за которыми стимулирующее влияние может терять свою эффективность. Например, в первые годы экономических реформ меньшая, но стабильная оплата труда была предпочтительней «мифической» большей. В настоящее время боязнь работать в коммерческих структурах пропала.

Для разграничения жесткого и либерального стимулирования в многообразных реальных фактах трудовой деятельности людей служат следующие критерии:

Во-первых , о плата за формальные трудовые усилия - оплата за конечный результат - оплата за реализацию результата. В данной последовательности жесткость стимулирования возрастает. Очевидно, что пребывание на работе, некоторая активность в рабочее время ради предстоящей заработной платы не очень утомительны. Гораздо сложнее, если заработная плата предполагает обязательное представление реального и нормированного результата. Еще более жесткой стимулирующей ситуацией является та, в которой работник получает фактический денежный доход только после реализации своего продукта.

Во-вторых , индивидуальная или совокупная формы оплаты труда . Более жестким стимулированием для работника является индивидуальная оплата труда. В этом случае он имеет персональное задание, его участие в общей работе конкретно отслеживается и оценивается. При индивидуальной оплате работник лишен возможности «спрятаться за общую выработку». Индивидуальная форма оплаты труда создает ситуацию, когда работник индивидуально противостоит работодателю; в этом случае он не может существенно способствовать поддержанию или повышению оплаты путем требований, что также делает его положение более ответственным с точки зрения отношения к работе. Все эти особенности индивидуальной оплаты труда не характерны для совокупности формы оплаты.

В-третьих , оплата труда с наличием или отсутствием компонентов социальной защиты. К таким компонентам в оплате труда могут относиться дотации, официальный минимальный уровень, внутриорганизационные способы взаимопомощи, гарантии выплат и т.д. Наличие социальной защиты ослабляет стимулирующий механизм в трудовой деятельности человека, создает ситуацию либерального стимулирования: отношение человека к труду определяется не критической материальной необходимостью, а моральным выбором, т. е. зависит от настроения и сознательности.

В-четвертых , самостоятельный или наемный труд . Если в первом случае работник имеет возможность «выбирать» меру активности и вознаграждения по собственному усмотрению, то во втором они достаточно жестко определяются организацией и требованиями работодателя. Таким образом, степень свободы выбора между ценностными максимумом и минимумом для наемного работника ограничена, оплата труда «от него не зависит».

На основе перечисленных критериев могут рассматриваться и сравниваться самые разные формы оплаты труда разным категориям работников в зависимости от стимулирующей ситуации в конкретном виде труда.

Жесткий и либеральный виды стимулирования труда различаются безусловным или условным характером самого стимула. B первом случае человек получает установленную администрацией заработную плату и независимо от своей неудовлетворенности ею выполняет все требования администрации под строгим контролем; в противном случае он теряет работу. Во втором случае человек трудится в зависимости от меры заработной платы, своей удовлетворенности ею.

При этом он имеет возможность:

1) сменить данную работу на лучшую, выше оплачиваемую;

2) оставаться на данной работе, но работать хуже или лучше (по собственному усмотрению), адекватно заработку;

3) вступать в диалог с работодателем, обсуждать и совместно с ним устанавливать оплату.

В) Актуальное и перспективное стимулирование . Если актуальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспективное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабильности.

Перспективное стимулирование может быть особенно эффективно, если:

а) речь идет о достижении больших целей;

б) вероятность их достижения достаточно высока и наглядна;

в) есть такие качества людей, как вера, терпение, целеустремленность.

Именно эти обстоятельства определяют возможность ориентира людей на вознаграждение, которое они получат не сегодня, а в будущем.

3. За рубежом накоплен большой опыт стимулирования труда наемного работника. Применяемая в разных странах система стимулирования труда позволила приобщить работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации, повысить его заинтересованность в результатах труда. Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США (IBM, Mac-Donald"s), передовые фирмы Японии, Швеции, Финляндии, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран.

Многие достижения американской теории и практики стимулирования труда завоевали себе всемирную славу, они повсеместно изучаются и копируются. Так, например, корпорация США-IBM, созданная в 1914 г., является самой прибыльной корпорацией мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с количеством занятых 400 тысяч человек, и способной удваивать свои доходы через каждые десять лет. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, заставивший практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

Вся система стимулирования труда основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах , которые условно можно разделить на два направления. Основной смысл первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах стимулирования труда.

Основными составляющими первого направления являются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно при условии постоянного повышения своего профессионального уровня, путем качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как горизонтальными, так и вертикальными.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается, то есть работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит общий экономический результат. Причем данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение сильной культуры труда проявляется в том, что в корпорации уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени и т.д.).

9. Холистический подход к работнику означает, чтофирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей ее работников, как материальных, так и социальных. На практике трудовая занятость всех работающих на американских фирмах позволяет им безбедно жить, пользоваться социальными и другими благами.

Второе направление включает те принципы, которые свойственны только конкретной фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях, работник должен планировать свою судьбу и управлять ею и, соответственно, координировать свое трудовое поведение.

К этим принципам относятся следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку) - это официально провозглашенная политика фирмы, предполагающая, что к мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника; работнику постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы «Управление персоналом» имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации.

3. Единый социальный статус работников не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений с одинаковым уважением и вниманием относятся ко всем работникам, независимо от занимаемой ими должности.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовывать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской специализированной литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется полная возможность полностью реализовать свой потенциал. Реализация данного принципа приводит к тому, что у подчиненных расширяется самостоятельность, и руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Суть принципа «поощрение несогласия» состоит в поощрении расхождения во взглядах и развития индивидуализма у работников.

9. Поощрение горизонтальных связей. Данный принцип предполагает сознательное разрушение вертикальных взаимосвязей с целью их последующей замены горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институализация изменений имеет место тогда, когда изменения дают положительный результат, и они официально закрепляются как социальный институт.

Все перечисленные принципы дополняют друг друга и обеспечивают высокую эффективность деятельности корпорации IBM, закрепившей за собой статус самой развивающейся корпорации XXI века.

Система стимулирования труда в Японии. Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. XX в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония экономически отставала от США и стран Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства.

Эти модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма пронизана гуманизмом, поскольку она дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника.

Японская система стимулирования труда основывается на следующих принципах:

1. Пожизненный найм рабочих и служащих, суть которого заключается в том, что постоянные работники имеют гарантию работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д.

2. Принцип «старшинства» обеспечивает повышение заработной платы в зависимости, прежде всего, от стажа работы и уровня квалификации. Всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы: чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит. Данная система является основой для формирования служебной карьеры, важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы, способствует также повышению результативности труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников, что обеспечивает им должностное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение строго по графику новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.

4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с предыдущего, работник более критически подходит к новой работе.

5. Система горизонтальной координации предполагает создание на низовом уровне целой сети специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений от общепринятой отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Эти группы сегодня больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы.

В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных участках;

5) активизирование творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности.

Самый важный момент при выставлении оценок - это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок . К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам.

В японской системе свои особенности и в процедуре формирования заработной платы. Например, на фирме Hitachi она состоит из следующих элементов:

1. Основная заработная плата формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.

2. Дополнительная заработная плата определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления - производственное, административное, исследовательское (творческое).

3. Заработная плата за выполнение определенных функций формируется на основе выполняемой работы, поскольку существует классификация различных видов работы.

4. Дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы. В Японии выделяется три типа районов, и в зависимости от того, в каком работает человек, определяется размер дополнительных выплат.

5. Специальный тариф - дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.

6. Дополнительные вознаграждения для сотрудников, входящих в состав центральной администрации фирмы.

В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы.

В совокупности все перечисленные принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит, в конечном счете, к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.

Стимулирование труда на предприятиях Финляндии, Швеции. Успехи Финляндии, Швеции и других скандинавских стран являются убедительным доказательством умелого стимулирования и управления трудом. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях этих стран, является концепция «управления по результатам».

Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов:

1. Определение результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации проявляются, в свою очередь, в виде планов достижения конечных результатов, продвижения по службе и личных планов. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой организации.

2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов предполагает организацию всех дел производства, деятельности людей таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Для этого одним из главных условий является правильное стимулирование труда и творческий подход к нему.

3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, который является необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области стимулирования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по социальному и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы в отношении планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивациик жизни и работе.

Шведская система стимулирования труда построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечения занятости населения и значительного количества социальных благ. Общество всеобщего благосостояния основано на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам государственных услуг высокого качества в организации трудовых отношений, в образовании, здравоохранении, в заботе о детях и пожилых и других социальных услуг.

Например , целью социального обеспечения Швеции является обеспечение человека экономической защитой в случае болезни, рождения ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. направлена на стимулирование человека к трудовой деятельности, что в конечном итоге обеспечивает высокие экономические результаты.

Опыт , накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран по стимулированию труда, представляет для России большой интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или другого предприятия, фирмы, трудовой организации, экономическую целесообразность нововведения, и внедрять необходимо только то, что соответствует российскому менталитету. В противном случае любое нововведение будет бесполезным, неработоспособным и принесет только вред.

9. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• Уважение;

  Самоутверждение;

  Чувство принадлежности к организации;

  Приятная рабочая обстановка;

  Похвала;

  Гибкий график работы;

  Осознание себя членом команды;

  Возможность внесения идей и предложений;

  Возможность учиться;

  Карьера;

  Товарищеские отношения;

  Признание заслуг;

  Вознаграждение;

  Возможность работать дома;

  Независимость;

• Творческая атмосфера;

  Благодарность за сверхурочную работу;

  Чувство уверенности в работе;

  Сотрудничество с другими людьми;

  Устоявшийся рабочий процесс;

  Доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Введение……………………………………………………………………...……2

Общая характеристика стимулирования….………………………………3

Сущность стимулирования……………………………………...……3

1.2. Основные принципы и функции стимулирования……………..……4

1.3. Формы стимулирования………………………………………………6

2. Система стимулирования труда………………………………….………10

2.1. Понятие и сущность системы стимулирования……………………10

2.2. Материальное стимулирование…………………………………..…12

2.3. Нематериальные стимулы к труду…………………………..………17

2.4. Наиболее действенные методы стимулирования персонала…...…19

Заключение……………………………………………………………………….25

Список литературы………………………………………………………..…… 26

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Общая характеристика стимулирования.

1.1. Сущность стимулирования.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со сто­роны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле зало­жен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с по­зиций администрации предприятия он является инструментом достижения це­ли (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является воз­можностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возмож­ностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить пози­тивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразу­ются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы.Стимул и мо­тив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к оп­ределенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал на­правлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессиональ­но-личностного развития работников. На практике необходимо применение ме­ханизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стиму­лов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро­совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы­вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за­висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела­тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина­ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть поручены и за счет вознаграждения, и за счет нака­зания.

1.2. Основные принципы и функции стимулирования.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррек­ции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Напри­мер, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует прин­цип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо ра­зумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного дейст­вия на каждого работника.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически разви­тых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премирова­нию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся, в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов ру­ководства.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции .

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда со­действует повышению эффективности производства, которое выражается в по­вышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структу­ры общества через различный уровень доходов, который в значительной степе­ни зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, форми­рование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются фор­мированием и стимулированием труда в обществе.

1.3. Формы стимулирования.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязи результатов деятельности и стимулов.

Рис. 1. Формы организации стимулирования 1

Раскроем каждую из форм:

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, каких результатов необходимо достичь, и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

К достоинствам данной формы стимулирования отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

Преимущества подкрепляющей формы состоит в том, что она не требует специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатком является неспособность дать быстрый побуждающий эффект. Эта форма рассчитана на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверия к субъекту управления, единства ценностных ориентаций.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы стимулирования

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответствующего стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом. Эта форма направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя в связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

Общая и целевая формы

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых является условием присвоения соответствующего звания.

2. Система стимулирования труда.

2.1. Понятие и сущность системы стимулирования.

Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулиро­вания не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Существуют определенные требования к организации стимулирования тру­да. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, кол­лективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулирова­нию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стиму­лов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Рис. 2. Классификация видов стимулирования 1

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного (заработная плата, премии и т. д.) и неденежного стимулирования (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Вторым немаловажным является нематериальное стимулирование, которое содержит в себе социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенство­вания и самореализации) стимулы. В психологическом подходе нематериальное (моральное) стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

2.2. Материальное стимулирование.

Как было сказано ранее, этот вид стимулирования состоит из материально-денежного и неденежного стимулирования.

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить яс­ные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуман­ные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эф­фективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работни­кам предприятия. И, безусловно, каждый стимул - заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более не­гативное отношение к делу. Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ста­вок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между ква­лифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Основной юридической формой регулирования трудовых отноше­ний работников и администрации на предприятии по вопросам опла­ты труда является трудовой договор,в котором зафиксированы усло­вия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием (фирмой).

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования тру­да, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы – это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная плата явля­ется стимулирующим фактором, если:

она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);

работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);

заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);

заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работ­ника.

Мотивация посредством оплаты труда работников может произво­диться в соответствии с затратами времени (повременно) или количе­ством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда. Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система - комплекс правовых актов, применяемых и централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифферен­циацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяже­сти, вредности, климатических условий), характера и значения.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работаю­щего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Повременная система оплаты труда применяется, когда:

производственный процесс строго регламентирован;

функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологиче­ского процесса:

функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухуд­шению качества.

Таким образом, повременная оплата связана с выплатами за едини­цу времени в соответствии с тарифной ставкой.

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование . Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет собой одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании.

Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения.

Во-вторых, при запоздалом вознаграждении эффект ниже, чем при немедленном.

В-третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образуется за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (табл. 1).

Приведенный список не является исчерпывающим, однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1. Способы экономического стимулирования различных групп персонала 1

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу
Секретарь	Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Большое значение приобретают и неденежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возмож­ность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организаци­ей, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудо­способности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющи­еся элементами социальной политики предприятия.

2.3. Нематериальные стимулы к труду.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность ра­ботника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, поло­жительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и со­циально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в са­моутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении про­изводством, трудом и коллективом, принимать решения; перспектива­ми продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что ра­ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ­ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставля­ется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении ин­формации о достижениях работников в многотиражных газетах, вы­пускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального сти­мулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными ре­зультатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последо­вательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляет­ся). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как не­искренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недос­татков и упущений. Это возможно только при условии полной объек­тивности. Правила применения критики: конфиденциальность; добро­желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументирован­ность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и пра­воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение яв­ляется коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятель­ности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечи­вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности ра­ботника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет вы­полнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобла­данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2.4. Наиболее действенные методы стимулирования персонала.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя – достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Летом 2005 года в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге, был проведен опрос. Основной целью исследования было получение ответа на вопрос: «Какие методы стимулирования являются наиболее действенными?» 1

Среди участников опроса были банки, торговые закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

Прежде всего, был задан вопрос о том, как руководство российских компаний оценивает организацию системы мотивации сотрудников на предприятии в целом . Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом.

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был - "Мотивации на предприятии нет".

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Рис. 3. Если предпринимаются, то какие?

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на этих предприятиях ратовала за предоставление возможности занятий спортом, а женская - за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего от процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными , были получены следующие ответы

Рис. 4. Какие методы повышения мотивации сотрудников на вашем предприятии являются наиболее действенными?

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли – поддерживались системой премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными , данные ответы зависели от того, в какой области работает фирма.

Так, организации, работающие в банковской сфере и с банковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнительных полномочий не будет действенным стимулом, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют согласно должностным инструкциям. Также для них неактуально улучшение условий труда. И наоборот, для торговых организаций и предприятий, выполняющих монтажные работы это условие чрезвычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

Мероприятий по сплочению коллектива.

Смены отдельных сотрудников.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответили положительно. Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение – достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую вашей компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Например, профессиональное развитие особо интересует самых перспективных сотрудников. Большинство из них горят желанием стать лидерами в профессиональной среде и готовы тратить свое время, силы для того, чтобы подняться еще на одну ступеньку. Когда фирма ничем не способствует этому стремлению, они добиваются роста сами, но при этом лояльность по отношению к равнодушному начальству, а вместе с тем и к компании утрачивается. Задача руководителя - выяснить, кто и чему хочется учиться, затем соотнести с задачами компании и, если одно будет способствовать другому, оплатить учебу.

Кроме возможности получить новые знания и навыки, работника интересует также возможность реализации своих планов и творческих амбиций, а впоследствии получения признания, поэтому следует совершать простое и бесплатное действие, которое многократно окупается, - нужно интересоваться идеями сотрудников и в случае удачной реализации гласно признавать их авторство.

Возможности, предоставляемые компанией, - это, прежде всего, корпоративная культура и атмосфера, в которой человек может прозябать, а может полностью реализовать свой потенциал. Сотрудник должен иметь право высказывать вслух свои идеи и даже критические замечания или возможность участвовать в бизнес-процессе и не быть «казненным» за возможную ошибку.

К мотивирующим возможностям относится также такой параметр, как внутренние коммуникации - разрозненность или, наоборот, сообщенность отделов, налаженные отношения работников разных отделов и их внешние связи. Заприте человека в четырех стенах и запретите ему выходить в течение рабочего времени, и от мотиваций не останется следа.

Одно из важнейших условий для увеличения мотивации - это предоставление творческой свободы и ощущения того, что в рамках компании ты можешь осуществить любые свои намерения - найти друзей-единомышленников, выполнить оригинальный проект, получить признанный в обществе успех. Что можно сделать для этого? Предоставить возможность работнику перемещаться не только по карьерной лестнице вверх, но и в соседние подразделения, пробуя свои силы в новых делах. А начать лучше всего с доверительного разговора начальника с подчиненным, в ходе которого выясняются намерения последнего.

Есть также альтернативные виды увеличения мотивации. Это, прежде всего, создание сплоченной команды, потому что нигде так хорошо не работается человеку, как в компании дружески настроенных единомышленников. Для этого есть различные мероприятия: совместные проекты, учебные программы с участием представителей разных подразделений, проведение корпоративных соревнований и конкурсов, корпоративные праздники, фирменная одежда или знаки отличия, корпоративная символика.

Также влияет на производительность создание имени компании как прогрессивного лидера, поэтому важны как внешние, так и внутренние PR-акции. Увидев статью о своей фирме в известном журнале, сотрудник готов гордиться своей принадлежностью к ней. Особенно сильно это воздействие, когда у компании есть постоянно декларируемая миссия, лозунг и имидж лидера.

В некоторых компаниях самых лучших сотрудников переводят на положение «партнера» бизнеса - это один из самых сильных стимулов. Разумеется, этот вид поощрения относится только к топ-менеджерам и лучшим специалистам. Сегодня это весьма распространенный вид привлечения и удержания элиты в своей компании.

Существуют и другие способы стимулирования труда. Так, в некоторых компаниях сотрудники сами назначают себе зарплату, а потом стараются ее оправдать. Если на протяжении нескольких месяцев оказывается, что они не отрабатывают ее, то убыток покрывается из прибыли фирмы, а ленивых жадин наказывают. Обычно в таких компаниях начинается значительный рост производительности труда, так как работники стараются изо всех сил отработать свои высокие зарплаты.

Поощрение лучших сотрудников опционами и акциями компании, а также продажа им акций по цене ниже рыночной, увеличивают их приверженность компании, даже если вначале они не испытывали особой лояльности. Но этот вид поощрений еще не очень принят в нашей стране.

В идеале необходимо привлекать самого работника к составлению пакета компенсации. При этом можно предусмотреть перспективные виды поощрений, к которым хочется стремиться - что будет, если он прибавит усилия и заработает еще лучше. Можно опробовать и такой способ - опросить своих сотрудников, что они хотели бы получать, оценить их возможности и предложить им новую схему оплаты. И тогда работник не покинет свою компанию, стараясь получить то, что, по его убеждению, он заслуживает по максимуму.

Заключение.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен сущест­вовать стимул поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворя­ются с помощью денег, основным источником которых является зара­ботная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда - одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда - признание рын­ком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная сис­тема, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производст­ва (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т. д.).

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широ­кий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и созда­ние комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога­щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Список использованной литературы:

Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. 2005 г.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //Управление персоналом. 2005. №7.

Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. М. 2002 г.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М. 2003 г.

Виханский О. С. Менеджмент. 2004 г.

Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура, процессы. М.2003 г.

Дряхлов Н. И.,

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. 2006 г.

Иванова С. В. Мотивация на 100%. М. 2005 г.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. М. 2005 г.

Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности. //Экономист. 2005 г. №7

Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. //Проблемы теории и практики управления. 2006 г. №4

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М. 2005 г.

Шеремет Н. Мотивация персонала. //Человек и труд. 2004 г. №10.

Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование. //Человек и труд. 2005. №2

1 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М. 2003 г. С. 118

1 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. 2005 г. С. 135

1.1 Понятие и принципы материального стимулирования труда работников предприятияРеферат >> Менеджмент

Применения методов стимулирования труда на примере фирмы "Орлов и Маринетти" Объектом исследования является заинтересованность работника в труде ...

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему товарно-денежных отношений.

Различают четыре основные формы стимулов.

Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Материальные стимулы могут быть выражены в денежной форме (заработная плата, премии и пр.) и неденежной (путевки на отдых и лечение, очередность в предоставлении жилья, прав на приобретение дефицитных благ, дотации предприятий на питание работников, содержание детей в детских садах, пионерских лагерях и т.д.). Материальные стимулы в неденежной форме более разнообразны. Они связаны как с созданием условий для качественного воспроизводства рабочей силы, так и с функционированием работника на производстве, т.е. с организацией труда, улучшением санитарно-гигиенических условий для работы, которые косвенно повышают трудовую активность работников. Материальные стимулы в неденежной форме в значительной степени играют роль социальных стимулов, позволяющих работникам самоутвердиться на производстве, предоставляющих социальные гарантии трудовому коллективу в создании приемлемых условий жизни для работающих на предприятии.

К дополнительным стимулам, по сути также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.

Для действительного стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе необходима продуманная система премирования.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Среди них можно выделить социальные, моральные, творческие, социально-психологические.

Социальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задачи, дающих ему возможность вносить в процесс труда что-то свое, проявлять свои способности. Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда.

Социально-психологические стимулы связаны с той ролью, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего положения.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями в уважении, признании работника со стороны коллектива. Они также могут проявляться в самых разнообразных формах: благодарность в устном или письменном виде, награждение орденами и медалями, присвоение различных званий, предоставление более интересной работы, выдвижение по службе и т.д.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Примерный перечень стимулирующих систем в организациях более подробно приведен в Приложении № 1.

Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Таким образом, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.