Что такое планерка на работе. Подготовка к планёрке - это просто, это ваш шанс

Что такое планерка? Любой ответит — короткое производственное совещание по текущим вопросам. Но это не только планы и сроки. Это общение внутри коллектива, разработка новых методов, возможность встряхнуть людей и вселить в них энтузиазм. Некоторые руководители проводят нестандартные собрания: игры, кейсы, конкурсы... Мы хотим немного приподнять завес тайны и показать вам последние новости внутренней «кухни» Кирова.

Александр Илларионов, директор ресторана « Мюнхен» :

Планерка на самом деле — это очень важный этап, на котором происходят очень много различных процессов.

Планерки с руководителями подразделений проводятся еженедельно, для выстраивания плана работы на текущую неделю. Собрание длится не более 1 часа. Пятиминутки в индивидуальном порядке проходят по мере поступления каких-либо вопросов, либо решения каких -либо возникших проблем, которые не терпят отлагательств.

Планерки с работниками зала (администраторы, бармены, официанты,) и представителями кухни (шеф-повар, су-шеф) проводятся ежедневно за 15 минут до открытия ресторана.

На таких летучках мы обычно озвучиваем какие у нас новые акции будут проходить в ресторане, рассказываем о предстоящих мероприятиях, проходимых в ресторане, разбираем предыдущий день, хвалим или ругаем сотрудников за совершенные действия, озвучиваем позиции, которых нет сегодня в продаже по той или иной причине.

Так же обсуждаются новинки по кухне, спец. предложениям от шеф-повара,по бару. Такие планерки длятся не более 10 минут.

С коллегами встречаемся очень часто, разговариваем, потому что общение — это очень важный процесс, для поддержания морального настроя духа, таким образом, коллеги понимают значимость своей работы в нашей структуре, тем самым чувствуют себя более комфортно и проявляют инициативу. То есть, если я прошу разработать и осуществить какой-либо проект, стараюсь не вмешиваться в работу, а обсуждать по факту.

Мотивация сотрудников очень важна. Есть материальная, а есть нематериальная. Материальная осуществляется за реализацию каких — либо действий, за проявление инициативы, модернизирующую наш ресторан. Ну а нематериальная заключается в похвале. Выделяем отличившихся на собрании, чтобы каждый почувствовал, что его здесь ценят, любят и он нужен этой организации.

Больше нужно разговаривать, общаться с людьми и настраивать в правильное русло. Зачастую, людям нужно дать волю эмоциям, выплеснуть их, а руководителю важно услышать каждого сотрудника и постараться создать для него благоприятную атмосферу. Еще проводим различные тренинги для руководителей на сплочение и работу команды, об ответственности, как правильно делегировать свои полномочия, так как руководитель - это не тот человек, который должен сделать что-то своими руками, а это тот, кто должен организовать рабочий процесс.

Ресторан «Мюнхен»:

Как часто вы проводите планерки? Ежедневно.

Кого собираете на планерку? Работников зала, кухни и руководителей.

Сколько времени тратите на планерку? С персоналом от 10 до 15 минут, а с руководителями максимум час.

Насколько важна планерка для вас и вашего коллектива? Планерка на самом деле — это очень важный этап, на котором происходит процесс взаимодействия каждого сотрудника с руководителем.

Были ли у вас примеры неудачно проведенных планерок? Конечно были, но в любом случае, каждая планерка заканчивается чем-то хорошим, из которой можно вынести правильные выводы.

Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Правила, советы, рекомендации. (10+)

Советы по проведению оперативного совещания

Оперативное совещание может быть очень эффективным управленческим инструментом, а может превратиться в мощный поглотитель рабочего времени, сильно снижающий эффективность работы. Как сделать, чтобы оперативка - пятиминутка приносила пользу, а не вред?

Цели планерки

Как часто нужно проводить планерку? Это зависит от того, ради чего мы ее проводим. Насколько быстро меняется ситуация, насколько часто необходимо проверять, выполняется ли план работ, и корректировать его.

Важно! На оперативном совещании невозможно принять сколько - нибудь ответственное решение, требующее проработки и обсуждения. Такие решения принимаются на более развернутых совещаниях. Их проведение описано в статье, на которую была ссылка выше. Планерка нужна для того, чтобы:

• либо убедиться, что все идет по плану,
• либо понять, что есть мелкие отклонения, которые могут быть решены в текущем порядке, путем советов или некоторой помощи отставшим,
• либо установить, что требуются более серьезные корректировки или новые проектные решения, назначить ответственных за проработку вопроса, подготовку и проведение полномасштабного совещания по указанному вопросу.

План, регламент оперативки

Исходя из сказанного, можно сформулировать основные правила:

План работы . Должен быть детальный план работы. Этот план должен быть настолько детальным, насколько часто проводится пятиминутка. Например, если мы проводим оперативное совещание каждый день, то и план должен быть с подневной детализацией, хотя бы на пару недель вперед. Иначе на планерке будет просто нечего обсуждать. Бессмысленно заслушивать отчет сотрудника о работе, проделанной за день, если неизвестно, что он за этот день должен был сделать.

Регламент . На доклад каждого участника должно отводиться минимум времени. Обычно выделяется около пяти минут, но можно обойтись и меньшим временем. Могут быть частные случаи, когда, например, сотрудник докладывает новости. Ему нужно предоставлять время, исходя из объема новостей. На обсуждение выделяется столько же времени, сколько на доклад. Во время обсуждения можно задать уточняющие вопросы, давать короткие советы, договориться, что предстоит сделать сотруднику до следующей планерки. Если за отведенное на оперативке время обсудить вопрос не удается, то нужно запланировать его проработку после нее, с участием только тех сотрудников, которые имеют к вопросу отношение. Это позволит не отвлекать и не тратить время остальных, не имеющих к вопросу никакого отношения.

Протокол . Все принятые решения должны фиксироваться в протоколе. Тогда на следующей планерке мы просто берем протокол предыдущей и проверяем, все ли участники сделали запланированное на предыдущем совещании. Если сотрудник не смог выполнить задачу, нужно решить, как этому сотруднику помочь. Глупо ждать, что не сделав задание за первую неделю, он сделает его за следующую. Нужно выяснить, какие трудности сотрудника остановили, как эти трудности можно преодолеть совместными усилиями.

Полезно ли оперативное совещание?

Правильно организованные пятиминутки позволяют:

• Всем сотрудникам быть в курсе хода работ.
• Каждому сотруднику четко представлять, что ему нужно делать прямо сейчас.
• Быстро диагностировать, когда сотрудник столкнулся с трудностями, оперативно помогать, советовать, подталкивать.

Пример протокола планерки

Я веду протокол в электронной таблице. В первом вертикальном столбце у меня перечислены все участники планерки. В первой строчке идут даты. На каждую дату берется два столбца. Первый заполняется на планерке в эту дату, а второй - на следующей планерке по итогам прошедшей недели одновременно с заполнением планов на следующую неделю. Первый столбец можно закрепить, а остальные постепенно сдвигать влево, чтобы видеть только прошлую и текущую даты. А если это необходимо, то можно посмотреть и предыдущие даты.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планёрки:

• Вступительное слово / разминка.

  Цели. Регламент. Формат.

  Общие вопросы.

  Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

  Частные результаты / отчёты участников.

  Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Проблема и почему это важно.

Генерация ВСЕХ вариантов решения.

Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

Подготовка протокола собрания.

Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   Вопросы развития — по плану развития.

Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

Убедитесь, что совещание необходимо.

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться». При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес. Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения. Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка - это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

1) Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

• официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
• сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
• информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

2) Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.

3) Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников. Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

4) Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя. Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

5) Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.

6) Дисциплинирующая. У мотивации , как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели. К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению. Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными. Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

• Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
• Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
• Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
• Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
• Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя. Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

• Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
• Говорим коротко и по делу.
• Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
• Заявляя проблему, предлагаем решение.
• Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются. Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось. А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность. Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

А теперь преречислим шаги, необходимые для качественного проведения планёрки.
Перед планёркой руководитель назначает человека (секретаря), для того чтобы фиксировать планы участников. И вводит его в курс дела, даёт почитать эту статью, чтобы секретарь понимал все ньюансы, проведения планёрок. Остальным участникам планёрки читать данную статью НЕ нужно. Секретарь делает таблицу, куда вписывает всех участников планёрки:
№ п/п, Фото, Фамилия Имя, Тел., Е-мэйл, должность, Задача на следующую неделю и сроки выполнения, Задача на прошлую неделю, Примечания: Отметки о присутствии на планёрке, о выполнении задач прошлой недели и т.д.

Секретарь должен вести аудиозапись планёрки и после планёрки транскрибировать разговор, чтобы зафиксировать всё, что было запланировано людьми, чтобы затем выслать эту информацию тем, кто должен выполнять данную деятельность.

Затем на планёрке руководитель объявляет о начале планёрки, приветствует собравшихся, представляет участников друг другу, (если есть новые участники планёрки) и говорит цели компании на длительную перспективу, на краткосрочный период, на период до следующей планёрки:

Начинаем нашу планёрку. Я всех приветствую! Наши глобальные цели: стать номером 1 в нашей отрасли, для этого нам необходимо чтобы наши статистики развития, были выше чем у конкурентов. Наша цель до конца года, открыть ещё 200 ресторанов. Наша цель на неделю, продать 30 франшиз. Сейчас я представлю нашего секретаря: Это Анна Иванова. Это очень полезный человек для всех нас, она будет фиксировать те дела, которые мы планируем сделать на планёрке, чтобы мы о них не забывали и будет рассылать нам на электронную почту стенограмму планёрки. Анна, это Владимир Петров руководитель отдела закупок. Это Юлия Сидорова руководитель HR службы. Это Марья Ивановна, главный бухгалтер. И т. д.

Затем руководитель предупреждает что во время выступления необходимо, говорить Фамилию Имя и должность, для стенограммы, чтобы другие, при чтении, могли понять кто говорил.
- Во время планёрки, чтобы нам затем было удобно читать стенограмму, которую нам разошлёт Анна, прошу перед тем как взять слово, говорить свою фамилию и имя, и называть свою должность.

А затем контролировать соблюдение этого правила. Например кто-то говорит:
- Я думаю что это мы не сможем сделать.
Руководитель прерывает и доброжелательно говорит:
- Прошу представьтесь и назовите свою должность.
- Руководитель отдела закупок Владимир Петров. Ну я думаю что мы это не сможем закупить на этой неделе, потому что нужно объявить тендер, а это займёт 2 недели.

В это время секретарь должна быть мыслями в настоящем времени, должна уметь концентрировать внимание на происходящем запоминать и делать пометки, кто говорит ту или иную фразу, к примеру если руководитель забыл попросить представиться. А затем она по аудио восстанавливает данные, делает стенограмму, рассылает её участникам. Разграничивает, что каждый должен сделать и высылает персональные задачи. Затем обзванивает людей и напоминает что она отправила на почту задачи для выполнения и удостоверяется, что её письмо получено.

Затем руководитель даёт слово по очереди каждому участнику планёрки, чтобы каждый высказал ЧТО КОНКРЕТНО было сделано с момента прошлой планёрки, какие конкретно были достигнуты результаты, а не что он делал, или почему у него что-то не получилось. Руководитель внимательно следит за тем, чтобы участники не наводили туман на конкретные результаты их деятельности. Например Владимир Петров говорит:
- Я подготавливал на этой неделе документацию для тендера.
Руководитель:
- что конкретно сделано?
- Я подготовил требования из 25 пунктов к участнику тендера, согласовал с финансовым отделом сумму, по которой нам будет выгодно закупить данное оборудование. И т.д…

Затем руководитель спрашивает выступающего, что он планирует сделать в целом и что он планирует сделать до следующей планёрки. Спрашивает про сроки каждого дела и что ему для успешного выполнения задачи нужно. И также руководтель планёрки следит за тем, чтобы планы участников соответствовали общей цели. Можно перед выступлением подготовить таблицу с восьмью столбцами, в которой руководитель ставит отметки в виде знаков «+» и «-»: Фамилия Имя, присутствие на планёрке, долгосрочный план, срок выполнения, план на неделю, срок выполнения, соответствие общей цели, примечания (чтобы отмечать, что нужно подчинённому для выполнения задачи и другие отметки)
Руководитель:
- Владимир, расскажите о своих текущих задачах и планах.
- Я собираюсь провести тендер для того чтобы на 10-20% дешевле закупить необходимое оборудование.
- Сколько времени Вам понадобится чтобы провести данный тендер?
- Мне на проведение тендера понадобится 2 недели.
- Хорошо, что вы планируете сделать на этой неделе до следующей планёрки?
- Мне необходимо разослать требования участия в тендере компаниям-поставщикам оборудования.
- Скольким компаниям вы планируете отправить данные требования?
- Ну я думаю компаний 10.
- Хорошо. У вас есть что ещё добавить, планируете ли вы ещё что-то сделать на этой неделе? (или ограничиться словами: «Это всё?», «Вы закончили?», «Вам есть ещё что добавить?»)

Затем руководитель благодарит предыдущего участника и передаёт слово следующему. И действует по той же схеме, с единственной целью, вытянуть из людей, КОНКРЕТИКУ.
Что они сделали на прошлой неделе?
Что конкретно они планируют сделать на предстоящей неделе?
Нужны конкретные ЦИФРЫ и СРОКИ чтобы можно было на следующей планёрке чётко увидеть, выполнил ли человек ту задачу, которую он поставил перед собой.
И в случае невыполнения, ни в коем случае не выслушивать оправдания, нужно просто спросить:
- Анна, что планировалось сделать отделом закоупок на этой неделе?
- Разослать десяти компаниям требования для участия в тендере.
- Сделано?
- Нет.
- Сколько Вам понадобится времени чтобы это доделать?
- Ещё неделя.
- Хорошо.

А если человек наводит «Тень на плетень», увиливает, не говорит конкретику, что он сделал на прошлой неделе, мы не даём ему возможность высказать планы на следующую неделю, ведь он не выполнил ещё то, что ставил перед собой на этой неделе, руководитель просто говорит:
- Понятно. Задачи запланированные отделом закупок не выполнены. Давайте не будем терять время и перейдём к HR службе. Даю слово Юлии Сидоровой.
- Юлия Сидорова, руководитель HR отдела. На этой неделе мы прособеседовали 150 кандидатов на должность менеджеров по продажам, 15 из них вышли на испытательный срок, …

Вот таким образом ведётся планёрка и контролируется выполнение задач.

К чему приводит отсутствие системности в проведении планёрок?
Люди расхолаживаются, понимают что можно ничего не делать, и можно «заговорить зубы» и никто не обнаружит их бездействия.

Поэтому наша задача, чтобы все участники планёрки чётко видели тех, кто действует, и чётко видели тех, кто бездействует. И сотрудникам-бездельникам становится очень некомфортно, и они либо исправляются и таки включаются в работу, либо сами уходят из коллектива, ведь люди не могут находиться в том месте, где им не комфортно, а комфортно им может быть только в том случае если они либо дают результат, либо могут скрыть свою безрезультативность. Поэтому надо результаты или их отсутствие постоянно выносить на свет.
Поощрять сотрудников за результаты, за хорошие статистики, но не за слова. Поощрять людей публично - делать преданных, ЛОЯЛЬНЫХ сотрудников сильнее, развивать их, обучать и давать им больше полномочий. Находить больше продуктивных людей и делать своих людей продуктивнее. Держать эмоциональный фон в коллективе на позитивном уровне, и продуктивность значительно вырастает.